Definición de criterios de éxito
Cuando un gerente se para frente a su equipo y dice que quiere que tengan éxito, primero debe decirles qué entiende como "éxito". En ausencia de una definición clara de lo que significa el éxito para el gerente del equipo, los miembros del equipo pueden fácilmente sentirse satisfechos con su producción, incluso si se trata de un bajo rendimiento para los estándares del gerente.
Por estas razones, es esencial que el gerente defina y comunique claramente los objetivos del equipo. Esto permite a todos los miembros del equipo obtener una idea realista, cuantificable y medible de la meta, independientemente de sus habilidades individuales y niveles de experiencia.
El gerente debe verificar si el equipo está alcanzando estos niveles de éxito semanalmente, monitoreando y revisando el desempeño del equipo semanalmente y compartiendo comentarios. Sin embargo, con algunos otros equipos, como los equipos estratégicos, los objetivos no siempre son fijos, claramente definidos y medibles.
En tales casos, los miembros del equipo a menudo se desmotivan y aburren. En algunos casos, los gerentes también intentan establecer objetivos irrealmente altos para sus equipos, sabiendo perfectamente que dichos objetivos son inalcanzables, solo por el motivo de extraer el máximo esfuerzo de su equipo.
En estas horas, los volúmenes de llamadas son tan altos que incluso si los agentes comienzan a terminar las llamadas lo más rápido que pueden, es posible que algunos clientes sigan haciendo cola para tener la oportunidad de hablar con el ejecutivo del cliente, incluso después de varios minutos.
La solución ideal en tal escenario es duplicar la fuerza laboral. Sin embargo, la logística no estará de acuerdo y la solución podría no pasar desapercibida para la gerencia, que estaría claramente desconfiada de los enormes gastos generales iniciales.
Los gerentes pueden capacitar a sus compañeros de equipo para ser lo más eficientes posible e identificar los problemas de los clientes en los primeros segundos, de modo que puedan proporcionar una resolución más rápida. Sin embargo, la verdad es que aproximadamente el 30% de estas llamadas relacionadas con tarjetas de crédito al departamento de atención al cliente están en facturación, en la cual los agentes de atención al cliente no tendrán idea de cómo manejarlas. Para identificar los problemas, los ejecutivos de atención al cliente deberán comunicarse con el banco y obtener confirmación en sus registros.
Este es, sin duda, un procedimiento largo de doble capa, incluso si el equipo del banco responde rápidamente. La mayoría de los clientes prefieren que el agente les devuelva la llamada en tales escenarios, lo que significa que no podría proporcionarse ninguna resolución a estos clientes en sus propias llamadas.
Ahora imagine a un gerente entrando en la oficina y mencionando explícita y categóricamente que quiere una resolución del problema del 95% en la primera llamada. Casi puedes imaginar las emociones mezcladas de descontento, desconcierto y frustración que se cocinarán a los ojos de los agentes en este anuncio. El equipo no podrá conectarse con la visión del gerente y no se sentirá a la altura. Este es un problema estándar en las gestiones de arriba hacia abajo, donde las personas que se sientan en la parte superior no tienen idea de las realidades cotidianas del trabajo y elaboran políticas que no reflejan la imagen real del mercado.
Muchas veces, las expectativas son establecidas por personas que no tienen idea de las realidades del terreno, lo que hace que su definición de criterios de éxito sea poco realista para su equipo. A veces, no es un gerente que no tiene ninguna idea sobre la realidad laboral, sino alguien que claramente trabajó en una era diferente que crea un problema.
Una persona que vendía seis autos Ford por semana en los años 90 no puede esperar que lo mejor de su equipo lo haga hoy, simplemente porque hay muchos competidores en el mercado que brindan servicios competitivos y tienen precios igualmente atractivos.
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Por estas razones, es esencial que el gerente defina y comunique claramente los objetivos del equipo. Esto permite a todos los miembros del equipo obtener una idea realista, cuantificable y medible de la meta, independientemente de sus habilidades individuales y niveles de experiencia.
El gerente debe verificar si el equipo está alcanzando estos niveles de éxito semanalmente, monitoreando y revisando el desempeño del equipo semanalmente y compartiendo comentarios. Sin embargo, con algunos otros equipos, como los equipos estratégicos, los objetivos no siempre son fijos, claramente definidos y medibles.
En tales casos, los miembros del equipo a menudo se desmotivan y aburren. En algunos casos, los gerentes también intentan establecer objetivos irrealmente altos para sus equipos, sabiendo perfectamente que dichos objetivos son inalcanzables, solo por el motivo de extraer el máximo esfuerzo de su equipo.
Ejemplo
Tomemos el ejemplo de un equipo que trabaja para proporcionar servicio al cliente en tarjetas de crédito a sus clientes. Ahora, las horas pico de llamadas son generalmente desde las 9 de la mañana hasta las 11, y nuevamente desde las 3 de la tarde hasta las 5.En estas horas, los volúmenes de llamadas son tan altos que incluso si los agentes comienzan a terminar las llamadas lo más rápido que pueden, es posible que algunos clientes sigan haciendo cola para tener la oportunidad de hablar con el ejecutivo del cliente, incluso después de varios minutos.
La solución ideal en tal escenario es duplicar la fuerza laboral. Sin embargo, la logística no estará de acuerdo y la solución podría no pasar desapercibida para la gerencia, que estaría claramente desconfiada de los enormes gastos generales iniciales.
Los gerentes pueden capacitar a sus compañeros de equipo para ser lo más eficientes posible e identificar los problemas de los clientes en los primeros segundos, de modo que puedan proporcionar una resolución más rápida. Sin embargo, la verdad es que aproximadamente el 30% de estas llamadas relacionadas con tarjetas de crédito al departamento de atención al cliente están en facturación, en la cual los agentes de atención al cliente no tendrán idea de cómo manejarlas. Para identificar los problemas, los ejecutivos de atención al cliente deberán comunicarse con el banco y obtener confirmación en sus registros.
Este es, sin duda, un procedimiento largo de doble capa, incluso si el equipo del banco responde rápidamente. La mayoría de los clientes prefieren que el agente les devuelva la llamada en tales escenarios, lo que significa que no podría proporcionarse ninguna resolución a estos clientes en sus propias llamadas.
Ahora imagine a un gerente entrando en la oficina y mencionando explícita y categóricamente que quiere una resolución del problema del 95% en la primera llamada. Casi puedes imaginar las emociones mezcladas de descontento, desconcierto y frustración que se cocinarán a los ojos de los agentes en este anuncio. El equipo no podrá conectarse con la visión del gerente y no se sentirá a la altura. Este es un problema estándar en las gestiones de arriba hacia abajo, donde las personas que se sientan en la parte superior no tienen idea de las realidades cotidianas del trabajo y elaboran políticas que no reflejan la imagen real del mercado.
Muchas veces, las expectativas son establecidas por personas que no tienen idea de las realidades del terreno, lo que hace que su definición de criterios de éxito sea poco realista para su equipo. A veces, no es un gerente que no tiene ninguna idea sobre la realidad laboral, sino alguien que claramente trabajó en una era diferente que crea un problema.
Una persona que vendía seis autos Ford por semana en los años 90 no puede esperar que lo mejor de su equipo lo haga hoy, simplemente porque hay muchos competidores en el mercado que brindan servicios competitivos y tienen precios igualmente atractivos.
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